Wer fragt, der führt. Stiftungsratsmitglieder müssen hartnäckige Fragen stellen und unnachgiebig auf Antworten beharren – auch wenn sie nicht vom Fach sind.
Stiftungsratsmitglieder dürfen sich nicht davor fürchten, in Gremiumsdiskussionen uninformiert zu erscheinen und deshalb lieber den Mund zu halten. Diese Angst gilt es zu überwinden – durch Fragen. Die folgenden vier sollten zum ständigen Repertoire gehören.
1. Entfernen wir uns unbemerkt von unserem Leitbild?
Unternehmen im Privatsektor haben einen eingebauten Sinn für Fokus: Sie existieren, um ihren Wert für die Eigentümer zu maximieren.
Weil diese Klarheit bei gemeinnützigen Organisationen fehlt, braucht es ein glasklares Leitbild für die Entscheidungsfindung. In zu vielen Fällen sind die Leitbilder aber zu vage oder zu hochtrabend, mit dem Resultat, sich ausserhalb der Kernbefähigung zu engagieren. Das zu vermeiden, ist eine der Hauptaufgaben des Stiftungsrats. Zu häufig akzeptieren Mitglieder des obersten Leitungsorgans, dass eine Nonprofit-Mission “ist, was sie ist.”
2. Wie lautet unsere „Theorie des Wandels“?
Neue Stiftungsratsmitglieder sind häufig überrascht, wie sich gemeinnützige Organisationen abmühen, ihre Mission in einen konkreten Plan zu übersetzen.
Ein Weg, die Diskussionen konkreter zu machen, ist die Etablierung einer „Theorie des Wandels“. Sie ist eine präzise Beschreibung, wie die Arbeit der Organisation helfen soll, die Mission zu erreichen. Projektanträge können so auf die Übereinstimmung mit der hauseigenen „Theorie des Wandels“ geprüft werden. Zudem kann der Stiftungsrat so auch besser ein zusammenhängendes Gespräch über strategische Probleme führen.
3. Wie bewerten wir unseren Impact?
Unternehmen verfügen über einer Reihe von Finanzzahlen, um ihre Leistung zu bewerten. Gemeinnützige Organisationen haben in diesem Bereich nicht selten Nachholbedarf.
Ein bewährtes Mittel ist die Betrachtung von führenden Organisationen im eigenen Hilfsbereich – auch ausländische. Welche Leistungsparameter verwenden sie und sind diese auch bei der eigenen Organisation sinnvoll anwendbar?
4. Haben wir den richtigen „Kraftstoff“, um unsere Organisation zu steuern?
Eine gemeinnützige Organisation ist mehr als seine Mission, Strategie und sein Impact. Sie ist auch ein Organismus, der „Kraftstoff“ braucht, um zu funktionieren: geeignete Menschen, wirksame Abläufe, genügend Finanzmittel, etc.
Der Stiftungsrat steht in der Pflicht, die „Kraftstoffuhr” seiner Organisation regelmässig zu überprüfen. Dabei ist die wichtigste Frage: “Hat unsere Organisation die Menschen, die wir brauchen, um die Mission zu erfüllen?” „Machen wir genügend, um die Leute zu halten, die wir brauchen? Und wie gehen wir mit den Personen um, deren Beitrag ungenügend ist?“ Sinnvollerweise startet die Überprüfung mit dem obersten Leitungsorgan selbst, denn Diskrepanzen zwischen der Mission und der Zusammensetzung des Stiftungsrats sind nicht ungewöhnlich.
Teilweise in Anlehnung an „The four questions to ask when serving on a nonprofit board“, McKinsey Quarterly Dezember 2017
