Immer wieder spielen NPO mit dem Gedanken mehr finanzielle Unabhängigkeit durch die Gründung kommerzieller Unternehmen zu erlangen. Was gilt es bei der Verfolgung dieses Gedankens zu beachten und wo liegen die möglichen Stolpersteine?
Kommerziell betriebene Unternehmen sind nichts Neues im Nonprofit-Sektor. Es gibt zahlreiche Beispiele von Universitäten, Spitälern und Theatern, die als NPO betrieben werden. Auch ausserhalb den Sektoren Bildung, Gesundheit und Kunst findet man bemerkenswerte Erfolgsmodelle, wie z.B. die Schweizerische Rettungsflugwacht (Rega), welche im Kern ein Versicherungsgeschäft betreibt.
Oft kommt der Impuls für ein For-Profit-Projekt vom leidenschaftliches Engagement für die Mission einer NPO und einer gewissen Frustration, dass die meisten finanziellen Mittel aus vielen kleinen Summen besteht, die kurzlebig und auf bestimmte Verwendungszwecke beschränkt sind.
Einkommen aus einem kommerziellen Projekt ist kostbar, weil es keine Bedingungen enthält. Es kann für jeden Zweck eingesetzt werden, den die Verantwortlichen der gemeinnützigen Organisation für wichtig halten, einschliesslich der Unterstützung von bestehenden Programmen.
Gleichzeitig führt aber jedes kommerzielle Projekt eine NPO, vor allem wenn sie Novizin im Thema ist, in unbekanntes Wasser mit Untiefen.
Selbstverwirklichung und Übermässiges Selbstvertrauen
Nur etwa 40 % der Kleinunternehmen sind profitabel und die Hälfte der neugegründeten Firmen scheitern in den ersten fünf Jahren.
Diese Fakten werden gerne ausgeblendet, wenn man von einer kommerziellen Idee absolut überzeugt ist. Es besteht die Gefahr von übermässigem Selbstvertrauen und Mangel an Realismus. So werden die potentiellen finanziellen Renditen überschätzt und die Herausforderungen für das Führen eines Business unterschätzt.
Die Gefahr ist besonders gross, wenn NPO-Manager lieber als aktive Unternehmer denn als passive Bürokraten wahrgenommen werden möchten. Was eignet sich dazu besser, als die Lancierung eines erfolgreichen kommerziellen Projekts? Fatal wird es, wenn Stiftungsräte und Vereinsvorstände, die selbst erfolgreiche Geschäftsleute sind, das Management bestärken und dazu ermutigen.
Stiftungsräte und Vereinsvorstände realisieren oft nicht, dass sie mit kommerziellen Abenteuern ihren CEO von der sozialen Mission der NPO ablenken oder noch schlimmer, sie untergraben.
Konflikt der Prioritäten
NPO sind sich oft nicht bewusst, dass sie kommerziell nur erfolgreich werden, wenn sie eine kompetitive, profit-fokussierte Kultur schaffen. Und sie realisieren erst (zu) spät, dass bei der gleichzeitigen Verfolgung sozialer Ziele, sie im Wettbewerb benachteiligen sind.
NPO können sich beispielsweise verpflichtet fühlen, Löhne zu zahlen, die «sozial gerecht», deswegen aber höher als bei der Konkurrenz sind. Ein ähnlicher Effekt kann die Anstellung handicappierter Menschen haben.
Bei den Produkten können NPO den Preis so ansetzen, dass sie auch von Menschen mit tiefem Einkommen bezahlt werden können. Oder sie bieten Produkte an, die «besser» oder «gesünder» sind als die Marktnorm. Und sie wollen, dass Leute Zugang zu den Produkten erhalten, die bis jetzt davon ausgeschlossen waren.
Das sind alles sinnvolle soziale Ziele. Aber sie können NPO in einem strikt kompetitiven Markt dramatisch benachteiligen, was die Wahrscheinlichkeit, die angestrebte Profitabilität zu erreichen, reduziert.
Profits vs. Mission
Heisst das, dass bei tiefer Chance einen echten finanziellen Profit zu erzielen, keine potentiellen Projekte gemacht werden sollten? Nein! Es heisst aber, dass sich NPO eine kritische Frage stellen müssen: «Trägt das Projekt zur Kernmission unserer Organisation bei?» Falls das kommerzielle Projekt die Mission der NPO befördert und einen Teil der Kosten wieder reinspielt, dann kann ein Projekt attraktiv sein, auch wenn es nie Gewinn abwirft.
Im Thema Berufsbildung gibt es immer wieder gute Beispiele dafür. Ein Fahrradgeschäft stellt jugendliche Sans-Papiers an, die Velos reparieren und verkaufen.
Nichtsdestotrotz kann ein auf Profit ausgerichtetes Projekt die NPO bei der Verfolgung ihrer Mission behindern. Die Lancierung und Führung eines neuen Unternehmens beansprucht die ohnehin schon knappen Managementressourcen und verwässert den Fokus in der Organisation sowie auf ihre (sozialen) Programme.
Mission first!
Angesichts der geringen Wahrscheinlichkeit, dass kommerzielle Projekte erhebliche Mittel einbringen, und der hohen Wahrscheinlichkeit, dass sie die Verfolgung der (sozialen) Mission behindern, sollten sich gemeinnützige Organisationen folgende Fragen stellen.
Beginnen Sie dabei nicht mit dem finanziellen Potenzial des Projekts, sondern mit seinem Beitrag zur Mission der NPO!
Fragen:
1) Welche missionsbezogenen Aktivitäten sollten unsere obersten Prioritäten sein?
2) Wenn wir zusätzliche, frei verfügbare philanthropische Franken hätten, würden diese Aktivitäten immer noch unsere oberste Priorität sein? Mit anderen Worten, haben wir eine unparteiische Bewertung unserer Missionsprioritäten vorgenommen?
3) Hat eine dieser Aktivitäten das Potenzial, ein kommerziell erzielbares Einkommen zu generieren? Wenn ja, welche und wie sollten wir das angehen?
4) Würde die Erzielung von Einkommen auf diese Weise unsere Mission erheblich beeinträchtigen, indem wir möglicherweise einige unserer Zielbegünstigten von Produkten oder Dienstleistungen ausschliessen, die wir verkaufen?
5) Wie viel Managementzeit und andere Ressourcen würde das For-Profit-Unternehmen wahrscheinlich (ver)brauchen?
6) Was ist das Worst-Case-Szenario für das For-Profit-Unternehmen und was würde dieses Szenario für unsere Mission und Finanzen bedeuten?
Der Grund, warum gemeinnützige Organisationen gemeinnützig sind, liegt darin, dass der Markt die von ihnen angesprochenen Bedürfnisse nicht angemessen befriedigt. Wenn die vielversprechendsten Programme einer NPO in der Lage sind, durch einen kommerziellen Ansatz ein gewisses Einkommen zu erzielen, sollten das natürlich getan werden. Für die überwiegende Mehrheit der gemeinnützigen Organisationen ist dies jedoch kein Weg zu finanzieller Gesundheit oder zur Erfüllung ihrer Aufgaben.
Deshalb sollten Führungskräfte von gemeinnützigen Organisationen nicht dazu ermutigt werden, auf dem Markt nach einem heiligen Gral der ungebundenen Mittel zu suchen. Wenn NPO sich auf diesen Weg begeben, gefährden sie diejenigen, die von ihren Programmen profitieren. Und es schadet der Zivilgesellschaft, die für ihr Wohlergehen auf einen dynamischen und aufgabenorientierten gemeinnützigen Sektor angewiesen ist.
Dieser Artikel basiert teilweise auf „Should Nonprofits Seek Profits? Harvard Business Review Februar 2005
